Nous traversons une période d’incertitude, de complexité, d’imprévisibilité. Cette crise du sens remet en question tous nos repères : modèles éducatifs, économiques, gestion des ressources, management, pour n’en citer que quelques-uns. Aujourd’hui, nous sommes incités à repenser nos systèmes en plaçant « l’essentiel (l’humain, le vivant, la relation, la réflexion, l’éducation …) au cœur de l’important (la création de valeur, l’argent, la science, la finalité de l’entreprise…) » (1). Certains profitent du télétravail pour quitter la ville et s’installer à la campagne, d’autres changent radicalement d’activités ou créent une entreprise pour réaliser leurs rêves. Certains s’engagent dans des bilans de compétences pour retrouver un sens à leur vie professionnelle, tandis que d’autres reprennent le cours de leur vie avec lassitude, voire un sentiment de fatigue. Ce qui émerge clairement, c’est qu’il sera de plus en plus difficile de « faire comme avant ».

La crise du sens en entreprise : un enjeu pour les managers

L’entreprise n’échappe pas à cette crise du sens. Elle doit s’adapter et les managers en tant qu’acteurs clés sont confrontés à un double défi :

1. Redéfinir leur rôle pour retrouver du sens.
2. Créer les conditions nécessaires pour que les individus et les équipes retrouvent un nouveau souffle.

Comment définir une équipe performante ?

Quand j’interroge les managers ou les dirigeants que j’accompagne, ils la définissent spontanément comme une équipe capable de fonctionner efficacement au quotidien comme en temps de crise tout en préservant les ressources de chacun.

Performance en temps de crise : le fonctionnement optimal des équipes

Lorsqu’un événement perturbateur majeur est rencontré, il mobilise l’instinct de survie de chacun. Les équipes sont alors animées par un enjeu : retrouver un équilibre le plus vite possible. Cet objectif commun fait sens et permet à chacun de trouver sa place en mettant son talent au service de l’enjeu collectif. Les frontières alors s’estompent. Chacun sait ce qu’il a à faire et ose partager ses idées. La mobilisation est forte. L’attention de chacun est orientée vers l’objectif. Les tracas et les dysfonctionnements du quotidien sont mis de côté. Les procédures sont allégées. Les collaborateurs donnent sans compter. Le management prend soin des individus et organise des moments de convivialité. Les résultats sont visibles, les égos acceptent de s’effacer pour le bien collectif. La crise crée une émulation qui embarque les individus et les équipes vers un objectif qui pousse à se dépasser pour le bien collectif.

En période de crise, les équipes semblent passer naturellement d’un mode de fonctionnement collaboratif à un mode de fonctionnement coopératif qui dépasse les organisations en place et les rôles préétablis.  De nouveaux talents peuvent s’exprimer et l’intelligence collective est à l’œuvre.

Je me souviens de cette grande expérience collective et de l’énergie déployée par les collaborateurs et les équipes d’EDF qu’a générée la grande tempête de fin décembre 1999. J’étais alors DRH à EDF GDF Services Metz Lorraine. Chaque salarié était volontaire et mobilisé pour rétablir au plus vite l’électricité dans les foyers, les hôpitaux et les communes. Ceux qui étaient en congés sont spontanément revenus et tous n’ont pas hésité à partir au pied levé avec camions et matériels dans le sud de la France pour venir renforcer les équipes locales : l’idée de redonner de la chaleur à ceux qui l’avaient perdue avait plus d’importance que passer le réveillon du nouvel an en famille. Ceux qui étaient restés dans les bureaux se sont organisés en back office pour trouver du matériel, des hébergements, des vêtements chauds, des repas aidés par les interlocuteurs locaux. Ils ont pris soin de leurs collègues sur le terrain. Quand j’y repense je suis encore émue par cet élan de solidarité tant au sein de l’entreprise qu’avec les interlocuteurs externes, par la créativité dont les équipes ont fait preuve et par l’énergie déployée avec enthousiasme.

Les limites à la performance d’une équipe qui fonctionne en temps de crise.

La limite de ce fonctionnement réside dans le fait qu’il ne peut s’installer dans la durée au risque d’épuiser les collaborateurs et d’engendrer des effets collatéraux. Je me souviens du témoignage touchant de ce chef de service qui tellement investi dans la gestion de la crise n’avait pas détecté le mal-être de ses enfants alors en grande difficulté pendant le confinement ou de cette équipe qui a eu du mal à retrouver une motivation dans son quotidien ou de ce collaborateur épuisé psychiquement et physiquement à la sortie de la crise.

Quelles seraient donc les clés d’un modèle d’équipe durablement performante ?

1ère clé : Les liens, ciment de l’équipe

Le coronavirus et les mesures sanitaires nous ont parfois mis à distance des autres que ce soit la famille, les amis, les collègues. Ils nous ont rappelé combien nous avons besoin de partages et de soutien c’est-à-dire d’être en lien, pour rester en équilibre. Ils ont donc mis en exergue la nécessité de développer une dynamique collective pour traverser l’incertitude et construire une société respectueuse du vivant. Aussi, la recherche d’un mieux-être ensemble dans les groupes, dans les équipes devient source de croissance individuelle, collective et de performance.

Nous vous proposons de découvrir les autres clés dans un prochain article !

(1) « Oser la confiance » B. Martin – V. Lenhardt – B. Jarrosson